Interview de la CFECGC ArianeGroup dans l’émission “Ça fait l’actu !” (FranceTV) pour notamment évoquer :
▪️ les transferts d’activités de Vernon vers l’Allemagne 🇩🇪
▪️l’avenir du site avec le moteur Prometheus
(cliquez sur l’image pour découvrir le reportage)
Suite à l’annonce des 600 suppressions de postes chez ArianeGroup, la CFE-CGC a été interviewée au micro de FranceInter.
(cliquez sur l’image pour écouter l’interview)
La CFE-CGC émettait en septembre 2020 une newsletter faisant état d’un dialogue social en panne au sein d’ArianeGroup et espérait,
après la césure estivale et avec le renouveau à la Direction des Ressources Humaines, le retour à un dialogue social constructif.
Un an après il n’en est rien,
les dossiers difficiles (Médecine du Travail, Structure de rémunération, …) s’accumulent.
… UNE ENTREPRISE COMME LES AUTRES : sa situation opérationnelle et économique (Chiffre d’Affaires, Bénéfices, Cash-Flow, Carnet de Commandes, …) doit satisfaire des standards
et aussi
… UNE ENTREPRISE PAS COMME LES AUTRES : sa stratégie et son carnet de commandes peuvent être bouleversés par des décisions
Naval Group ou Dassault par exemple ont les mêmes contraintes.
Piloter une entreprise comme ArianeGroup avec efficacité et résilience nécessite un dialogue social de très bonne qualité : ses dirigeants doivent être transparents avec les représentants du personnel et à l’écoute des salariés.
Malheureusement nous assistons depuis la création de notre entreprise à un « enfermement
SPARROW :
Quatre ans plus tard, les mini lanceurs sont là :
Il est par ailleurs fréquent d’apprendre par voie de presse des informations concernant notre entreprise et que la Direction avait refusé de communiquer aux représentants des salariés « même à usage interne voire en levant le stylo » ; désagréable sensation de déranger …
PLMT :
L’entreprise ne peut se permettre de sortir son chéquier à chaque négociation. C’est un fait. C’est la raison pour laquelle la CFE-CGC est prête à négocier un statut commun unifié via une approche globale ; nous le disons depuis … six ans !
Mais la Direction ne nous écoute pas et, plus grave, elle n’apprend pas de ses erreurs.
Ainsi, après s’être plantée une première fois lors de la négociation relative à la Structure de rémunération fin 2019, elle s’est à nouveau plantée en avril dernier sur ce même dossier. Deux échecs successifs à son actif sur le même sujet ! Pourquoi ? Aveuglée par ses schémas, elle n’entend pas ce que lui disent les représentants du personnel et au final ça coince.
Construire une structure de rémunération commune nécessite de mettre sur la table des éléments factuels de comparaison. Seule une comparaison objective des niveaux de rémunération par catégorie socioprofessionnelle et selon nos trois sociétés d’origine permettra de construire une structure commune tout en gommant les écarts dans le temps.Combien de fois devrons-nous le dire pour être entendus ?
La Direction refusant cette transparence, la CFE-CGC en déduit que, en vertu de l’adage « quand c’est flou c’est qu’il y a un loup », le statu quo est préférable en dépit de la complexification que cette situation génère auprès des managers concernés et des services du personnel.
La CFE-CGC n’acceptera pas plus demain ce qu’elle a déjà refusé à deux reprises
⇒ La Direction ne changeant pas de stratégie il ne faut pas s’étonner si les négociations patinent et si les salariés font les frais d’une entreprise à certains égards balkanisée.
Les remarques ou propositions d’améliorations que les représentants du personnel émettent restent souvent sans suite. Conséquence, la Direction doit ensuite gérer des situations plus complexes qu’à l’origine et qui se cristallisent car dégradées par cette absence de dialogue social et le temps qui passe.
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CONSTAT |
Il est devenu difficile/impossible de dialoguer avec la Direction Générale
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MIEUX |
Il est devenu très difficile de la rencontrer, que la demande émane de la CFE-CGC seule ou de concert avec les autres organisations syndicales
Il faut patienter de plusieurs semaines à plusieurs mois pour obtenir un rendez-vous avec la Direction Générale, et encore les yeux rivés sur la montre car le temps lui semble compté
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ENCORE MIEUX |
Les rencontres avec la Direction ont théoriquement pour but d’exposer et échanger sur les attentes et les points durs de chacun pour construire des compromis socialement acceptables.
Chez ArianeGroup la CFE-CGC a la très désagréable sensation que ces rencontres se limitent à entendre ce que nous devons penser sur tel ou tel dossier, et/ou se faire reprocher de ne pas aller dans son sens.
Depuis plusieurs années les
Aucune alerte des CSE-E, CSE-C et CSSCT-C n’a été prise en compte, y compris les DGI (Danger Grave et Imminent). Résultat : la pression est montée d’un cran cet été avec, c’est rarissime, la mise en demeure des 3 établissements bordelais par la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS, exDireccte) qui demande aux 3 Directeurs d’Etablissement de prendre « …toutes les dispositions de nature à garantir la protection des salariés […] avec un délai d’exécution fixé à quatre mois. »
⇒ La Direction se retrouve à devoir traiter un sujet sous mise en demeure des services de l’Etat plutôt que de l’avoir résolu dans le dialogue et la concertation.
ArianeGroup doit faire face à de multiples enjeux. Nos dirigeants, coincés entre nos actionnaires, l’Europe, certains pays, ou SpaceX par exemple, n’ont pas toutes les cartes en main ; c’est un fait.
ArianeGroup a besoin d’un corps social cohésif, motivé et créatif pour supprimer cette image de « Old Space » dont nos détracteurs nous affublent et relever les défis d’un secteur spatial en très forte croissance mais structurellement bouleversé. Le chantier est réalisable, c’est une question d’écoute et de volonté.
Tous ceux qui comme la CFE-CGC veulent agir pour le devenir de nos activités et de nos emplois doivent être entendus dans un dialogue constant, contradictoire et constructif. Ceci est d’autant plus nécessaire au regard des futures discussions/négociations qui devraient s’amorcer dans la foulée des annonces prévues cette semaine.
QUE VAUT L’ARGUMENT DE L’AUTORITÉ AU REGARD DE L’AUTORITÉ DE L’ARGUMENT ?
Tels sont les mots du Président de la CFE-CGC, lors de son passage sur BFM Business pour évoquer une rentrée sociale tendue et notamment sur le dossier spatial français.
Retrouvez l’intégralité de son interview en cliquant sur l’image !
Le projet, oublié pendant la crise sanitaire, abandonné de regroupement JOP / JTQ sur Issac nous revient avec un surprenant virage à 180° : le regroupement des équipes sur ESM !
Une telle annonce, même si elle reste partiellement dans la logique du projet initial (un regroupement des secteurs concernés), n’est pas sans soulever légitimement de nombreuses questions voire incompréhensions.
La CFE-CGC considère qu’il est de sa responsabilité de mettre ces questions/incompréhensions sur la table AVANT que la Direction n’enclenche le processus d’information-consultation.
UNE PROBLÉMATIQUE MÉTIER AVANT TOUT !
La justification d’un tel projet ne peut être que « métier », associée à une amélioration de la performance. Aussi la CFE-CGC s’interroge sur certains aspects qui semblent à première vue contre-productifs par rapport à un objectif d’amélioration du service rendu et de compétitivité.
Il n’est pas question ici de remettre en question le rapprochement des métiers Achats et Qualité Fournisseurs qui est une décision qui a du sens.
Ne nous trompons pas de cible !
EXIT LA PROXIMITÉ AVEC LES PRESCRIPTEURS ET LE BESOIN !
Un des messages martelés régulièrement aux équipes Achats est l’impératif de proximité entre prescripteurs et acheteurs.
Que devient ce bel adage dans ce projet qui va délocaliser sur ESM des salariés impliqués à 100% sur des affaires et projets d’Issac, certains en lien avec Crozon ou Biscarosse ?
Quelle raison supérieure peut remettre en cause cet impératif opérationnel, à l’heure où ArianeGroup a tant besoin d’optimisation organisationnelle et financière ?
La CFE-CGC s’interroge !
QUELLE COHÉRENCE AVEC SHIFT ?
Il est demandé de privilégier le travail en MFT (Multi Functionnal Team), bien en amont de l’acte d’achat pour apporter de la plus-value, et avoir un réel impact au sein de l’IPT (Integrated Programme Team : au cœur de la collaboration et de la performance) fondement même de la nouvelle organisation SHIFT pour plus d’agilité et de performance…
La CFE-CGC ne croit pas qu’éloigner les acheteurs des prescripteurs et de leurs équipes soit la manière la plus adaptée pour travailler de façon plus intégrée, plus collaborative, plus agile… !
La logique métier, si déterminante, n’est-elle pas encore une fois mise à mal ? ➔ Il va falloir que la Direction nous explique en quoi ce projet va renforcer l’efficacité du processus Achat.
La Direction donnerait-elle la priorité à d’autres motifs impérieux plus importants que l’efficacité du métier et la performance opérationnelle ? Comment justifier ces choix après la campagne de communication sur SHIFT et la situation économique et financière de l’entreprise ?
Quelle est donc la justification du caractère « irrévocable » de ce choix ?
AFFINER LE PÉRIMÈTRE !
Les produits traités par les salariés concernés sont on ne peut plus variés et, même si les métiers sont identiques, nécessitent la mobilisation de compétences spécifiques et des modes de travail différenciés. Un acheteur de fibres composites ne fera pas plus de « savings » s’il partage son espace de travail avec son collègue qui achète des prestations intellectuelles ou bien des panneaux métalliques !
Par contre l’acheteur en interaction quasi permanente avec son prescripteur pourra intégrer le besoin au plus près de la réalité, amener des propositions d’optimisation, évaluer la volumétrie du besoin et ainsi disposer des leviers indispensables de la compétitivité de son portefeuille de produits !
Et que dire des allers-retours incessants entre sites, synonymes de perte de temps, de risques accrus d’accident du travail, de coûts supplémentaires ?
Ainsi, forte de ce constat et de l’objection précédente quant à la proximité des prescripteurs, la CFE-CGC pose la question : Ne convient-il pas d’affiner le périmètre concerné pour optimiser l’intérêt d’un tel projet ?
UNE QUESTION DE CRÉDIBILITÉ
La Direction nous avait expliqué tout l’intérêt de faire ce regroupement sur Issac même si elle ne disposait que de peu de budget pour réaliser les aménagements.
Aujourd’hui elle disposerait d’un budget conséquent pour rénover un bâtiment de Saint-Médard et faire les travaux pour accueillir plus de 50 salariés d’Issac dans un espace de « Dynamic Office ».
Les moyens financiers réduits rendaient problématiques l’intégration des acheteurs de Saint-Médard sur le site d’Issac mais sur Saint-Médard, les budgets permettent de réaliser le projet. Difficile à comprendre !
Quels sont les réels arguments d’un tel revirement ? N’est-on pas face à un dogme ? Quel intérêt pour la performance d’ArianeGroup ?
PARLONS HARMONISATION
Penser que ce regroupement sera également bénéfique au sein des équipes « JOP/JTQ » est une erreur d’anticipation et/ou d’appréciation… En effet, et compte tenu des nombreuses différences de statuts et le surplace dans leur harmonisation car la Direction refuse de s’en donner les moyens, ces différences risquent d’alimenter encore plus des ressentiments en mode « les autres sont mieux traités que moi » !
Et le regroupement sur un site unique avec une valse permanente des N+1 et N+2 n’y changera rien…
DYNAMIC OFFICE : AVEU D’INADAPTATION DU PROJET ?
La Direction ne reconnait-elle pas implicitement les arguments de mauvaise localisation des équipes en mettant en avant le concept de Dynamic Office, ou bien est-ce une conséquence du fonctionnement en télétravail lors de la crise sanitaire ?
Partir dès l’origine du projet sur un tel concept c’est admettre que les salariés concernés ne seront que partiellement sur le site d’ESM, et que le barycentre de leurs activités n’est clairement pas sur ce site pour certains d’entre eux !
Pourquoi prendre en compte cette réalité quand il s’agit de coûts de rénovation et d’équipement de locaux, et la nier quand il s’agit d’organisation opérationnelle ?
Par ailleurs raisonner Dynamic Office sur ESM ne doit pas cacher la nécessité de prévoir des locaux de passage (longue durée) sur Issac et ses détachements !
Parlons confidentialité de défense et droit d’en connaitre : comment adapter le concept de Dynamic Office aux exigences de sécurité, aux besoins d’isolement pour le droit d’en connaitre ? Encore un challenge et un surcoût en perspective !
Enfin il est surprenant de voir ArianeGroup prendre une voie soi-disant « innovante » à contretemps d’une grande partie de l’industrie qui délaisse les aménagements en Dynamic Office… Encore et toujours le timing !
Dans une période où les salariés sont fortement contraints, n’oublions pas de leur préserver une certaine Qualité de Vie au Travail.
ALORS, QUE FAIRE ?
La CFE-CGC est attachée, sur ce sujet-là comme sur les autres, à trouver une solution performante pour l’entreprise et juste et équitable pour les salariés.
Un projet soulevant autant de questions importantes n’est pas un projet porteur de sens ! Dans un tel contexte, l’adhésion des salariés sera faible, voire inexistante ! Comment espérer une réussite opérationnelle à partir de ce constat ?
Aussi la CFE-CGC propose à la Direction d’investiguer deux possibilités réalistes de réflexion avant d’enclencher la procédure d’information-consultation :
POSSIBILITÉ A :
POSSIBILITÉ B :
La CFE-CGC agit de façon coordonnée : les équipes CFE-CGC de tous ses établissements sont interdépendantes les unes des autres, car le fait que nous soyons représentatifs sur tous les établissements de la société nous y oblige.
C’est dans cet esprit et autour de nos arguments que la CFE-CGC souhaite échanger avec la Direction afin qu’elle en tienne compte dans son projet.
Le dispositif de Frais de Santé ArianeGroup de Frais de Santé est récent :
La Commission de suivi s’est donc réunie en juillet pour en faire le bilan, les points à retenir sont les suivants :
RÉGIME OBLIGATOIRE POUR TOUS : VRAIMENT DÉFICITAIRE ?
⇒ La seule conclusion que l’on puisse tirer actuellement est que notre régime obligatoire serait légèrement déficitaire en « fonctionnement régulier hors Covid » ; cela reste cependant à démontrer sur une plus longue période puisque 2019 comme 2020 sont des années « atypiques ».
Pour être complet, notons que l’environnement règlementaire des Frais de santé est fluctuant, avec notamment l’apparition probable de nouvelles taxes qui vont affecter l’équilibre de notre régime de Frais de santé.
LA SOLUTION DE FACILITÉ : AUGMENTER LES COTISATIONS
Certains parlent de +8%, d’autres +12% … Bref, comme si « payer plus sans se poser de question » était une évidence et la seule solution envisageable …
Or nous disposons de réserves supra légales, issues de nos contrats précédents, élevées.
Dans ce contexte :
Il serait trop facile d’augmenter les cotisations sans commencer par utiliser les réserves pour ce à quoi elles sont justement destinées.
Notre régime obligatoire de Frais de santé est de haute qualité (reste à charge parmi les plus faibles de notre secteur) mais, revers de la médaille, tout a un coût :
⇒ La CFE-CGC considère que le niveau élevé de nos réserves peut nous permettre de reporter une augmentation des cotisations pour disposer d’une plus longue période d’analyse, d’autant plus que ces dernières augmentent mécaniquement chaque année puisqu’elles sont indexées sur le PMSS* et le salaire de chacun.
* attention cependant : le PMSS n’a pas été revalorisé cette année / 2020,
il semble qu’il ne le sera pas non plus l’an prochain
ET LES OPTIONS A ET B ?
Environ 30% des salariés y souscrivent ; elles sont financées à 100% par les salariés ; l’option B est soumise à des taxes plus élevées car non labellisée « contrat responsable ».
Elles sont très fortement excédentaires tant sur 2019 que 2020 : près de 50% des montants cotisés par les salariés viennent alimenter le compte de résultat du prestataire ! En effet, les réserves ne sont pas affectées au contrat ArianeGroup mais mutualisées au sein du prestataire ; les options sont hors accord ArianeGroup.
Malakoff-Humanis a unilatéralement décidé de diminuer le montant de leurs cotisations de 15% depuis janvier 2021. La CFE-CGC gage cependant que l’examen des comptes 2021 montrera que ces options restent juteuses pour le prestataire et, au final, ne sont pas une bonne affaire pour les salariés.
⇒ C’est la raison pour laquelle la CFE-CGC laisse à chacun le libre choix d’adhérer à ces options sans en faire spécifiquement la promotion ; nous préférons donner la priorité à notre régime de base afin qu’il soit le meilleur possible.
Nous avons consulté nos adhérents et ils se sont exprimés en faveur de la politique salariale 2021,
La CFE-CGC a suivi leur avis et a signé l’accord proposé par la Direction
Cette négociation s’est déroulée dans le contexte économique que chacun connait et en marge de celle relative à l’organisation industrielle Ariane 6 au niveau de l’ESA, dont l’une des conséquences sera le plan de réduction des effectifs que nous allons prochainement négocier.
Nous pensons que la Direction nous a entendus lorsque nous lui avons dit que la CFE-CGC sait ne pas signer lorsque l’accord proposé ne satisfait pas le minimum social. Elle ne nous avait pas pris au sérieux lorsque nous lui avions dit la même chose pour l’intéressement (août 2020) et l’APLD (janvier 2021), chacun en connait le résultat …
Les adhérents CFE-CGC ont examiné les propositions de cet accord sous plusieurs aspects :
Au regard de ce qui se fait dans les entreprises de notre périmètre d’activités et du contexte de notre société, la politique salariale proposée a été jugée socialement acceptable par nos adhérents.
L’accord franco-allemand sur la répartition géographique des activités d’Ariane est une nouvelle source d’inquiétude pour Vernon.
Article de presse à découvrir ICI
• Mesure collective de 11 x 1,9% du salaire d’octobre (APLD et arrêt maladie sont sans impact sur cette mesure)
• Si un cadre de moins de 30 ans obtient une AI, celle-ci sera de 100€ mensuel minimum
• Passages cadres pris hors budget des Augmentations Individuelles
• Budget Egalité Professionnelle entre les femmes et les hommes hors budget politique salariale (application plus favorable qu’indiqué dans l’accord égal pro)
• Augmentation des diverses primes (équipe, panier, tutorat, médaille du travail, …) de 1,1%
La CFE-CGC va à présent consulter ses adhérents, afin de voir si cette proposition est socialement acceptable au regard du contexte.
Si pas d’accord = 1,3% décembre
2/2 : voici l’analyse que les élus CFE-CGC ont présentée en CSE Central du 19 juillet concernant notamment la stratégie ArianeGroup et la situation économique
cet article est exceptionnellement long car le sujet se prête difficilement à des coupes. Afin d’en faciliter la lecture voici le sommaire des paragraphes :
UNE STRATÉGIE DE PLUS EN PLUS REPLIÉE SUR ELLE-MÊME
Un business model qui interroge d’autant plus que les marges de manœuvre et d’adaptabilité à un environnement en forte évolution sont réduites voire inexistantes.
Un business model qui interroge d’autant plus que les soutiens institutionnels ne sont pas au rendez-vous. Le Manifeste européen est resté lettre morte.
UNE ADDICTION AUX POLITIQUES PUBLIQUES ET À LEURS FINANCEMENTS
Cette dégradation, pour partie choisie, du portefeuille d’affaires a conduit immanquablement ArianeGroup à une addiction aux politiques publiques et à leurs financements. La Direction est dans l’attente permanente des décisions de l’ESA, de la DGA ou du Gouvernement.
Si des « Key Strategic Initiatives » (KSI), dont une seule concerne une diversification (projet Hydrogène) sont identifiées et déployées, leurs effets ne sont pas attendus avant 2030 :
ArianeGroup est génétiquement très dépendante de décisions purement politiques : dissuasion nucléaire, politique spatiale européenne. Circonstance aggravante, suite au Portfolio review, la décision de nous couper d’activités de diversifications renforce encore notre dépendance aux politiques.
Ces activités avaient pourtant deux atouts majeurs : permettre le maintien des compétences tout en s’ouvrant à d’autres activités industrielles impliquant la maitrise d’outils de compétitivité et d’innovation pouvant être repris sur le « core business ».
CETTE ADDICTION A UNE CONSÉQUENCE
L’avenir d’ArianeGroup, notre avenir, dépend de moins en moins de nos dirigeants et de plus en plus des Ministères et de Bruxelles en passant par … l’Allemagne et l’Italie, et aussi … Elon MUSK, Jeff BEZOS ou Joe BIDEN !
La CFE-CGC constate que la stratégie d’ArianeGroup repose peu sur des initiatives, des prises de risques, ou encore de l’innovation pour susciter/tirer le besoin. La société s’est fixée comme « ambition » de répondre aux seules opportunités nationales et européennes ou de capter des activités périphériques attractives à court terme (attractives = comprendre « en terme de Chiffre d’Affaires »).
Vu de l’extérieur c’est très « OldSpace » et nos partenaires nous le font comprendre au prix fort.
UN FAIBLE INVESTISSEMENT DANS LA R&T, PRÉMICES D’UN DÉCROCHAGE TECHNOLOGIQUE
Le peu de moyens internes affectés à la R&T est l’un des corollaires de cette addiction aux institutionnels, juteuse à une époque et aujourd’hui mortifère :
La société veut bien développer de nouvelles technologies ou des innovations mais à condition qu’elle soit financée pour le faire car elle n’est pas décisionnaire.
Si Safran avait fait de même alors le CFM-56 (turboréacteur le plus vendu au monde) ou son remplaçant le Leap n’auraient jamais existé (Safran non plus d’ailleurs) !
Depuis la création de la société nos actionnaires ont préféré se verser des dividendes plutôt que de permettre à ArianeGroup d’investir ses bénéfices dans ce qui construit l’avenir : la R&T et les salariés.
Cela est rappelé par l’expert du CSE-Central : notre entreprise a toujours un à deux temps de retard sur nos compétiteurs ; les faibles budgets alloués à la R&T ne feront donc qu’amplifier ce décrochage.
LE « GLOUBI-BOULGA » EUROPÉEN
Les politiques et les industriels Européens ont fini par admettre qu’il y a une concurrence « féroce » pour l’accès à l’espace. Il est vrai que nos dirigeants se sont bouchés les yeux et les oreilles durant ces dix dernières années quand il aurait été encore temps d’y faire face.
A présent il faut tout faire sous pression et dans une certaine précipitation. Notamment une énième réorganisation, SHIFT, assortie d’une forte baisse d’effectif confirmée dans la dernière vidéo du CEO. Cette précipitation risque de démobiliser nos forces vives, mais aussi d’entrainer la disparition de nos savoir-faire avec des départs de compétences non maîtrisés.
ArianeGroup a été construite, sans doute trop tardivement, pour répondre à la montée en puissance des acteurs du NewSpace tels que SpaceX ou Blue Origin. Depuis le début, la société tente de rattraper la concurrence mais le retard accumulé sur Ariane 6 accentue les difficultés et rend quasi impossible l’adaptation au marché… Nous avons toujours un temps de retard.
Le modèle ArianeGroup imaginé en 2014, n’a que peu évolué malgré la montée en puissance de SpaceX. Ariane 6 est considéré comme « le bon produit », ce qui est sans doute le cas, mais le retard du programme contraint la société et il est difficile dans cette situation de se positionner facilement sur des contrats commerciaux. D’autant plus que la durée de vie d’Ariane 6 sera plus courte que prévu …
La société est entrée dans un cercle vicieux dont nous espérons qu’un 1er tir A6 réussi, selon le dernier planning annoncé, permettra de sortir.
ArianeGroup, « industriel aux racines glorieuses », limite son ambition à tenter de répondre aux attentes de nos clients actuels dans ce « gloubi-boulga » européen.
La CFE-CGC déplore qu’ArianeGroup n’ait plus la main : tout ne dépend plus que des décisions que prennent les Etats Européens, l’ESA, les agences … autant dire de nombreuses personnes dont beaucoup ne connaissent pas un seul des établissements d’ArianeGroup !
Nos dirigeants en sont réduits à gérer les conséquences opérationnelles et sociales de décisions politiques prises par d’autres personnes au gré des tensions géopolitiques entre les Etats.
A ceci s’ajoute, comme la CFE-CGC le dit régulièrement :
En quelques années nous sommes passés d’une position de « leader » à celle de « suiveur » (espérons ne jamais dire « loser »).
LE RÉUTILISABLE ET LES MINI-LANCEURS
Il y a quelques années la Direction nous expliquait, sans doute de bonne foi, que « le réutilisable n’est utile que s’il y a de la cadence », ou que « les mini-lanceurs n’ont pas d’avenir ».
Aujourd’hui :
QUAND LA FARCE TOURNE AU CAUCHEMAR
Le CEO d’Airbus DS se félicite que le fonds d’investissement Airbus Venture ait contribué au lancement du petit lanceur allemand Isar Aerospace.
Si ArianeGroup a été construite avec la volonté d’être une entreprise « comme une autre », cinq ans après sa création nous constatons que les choix stratégiques faits (coupes dans la R&T, revue/repli du portefeuille d’activités, …) couplé au contexte global du spatial ont rendu la société dépendante à 100% de choix faits par d’autres.
GPEC ET FORMATIONS : ON RÉDUIT ! PARTOUT !
Pour pouvoir mener à bien ses engagements contractuels et se développer, ArianeGroup doit pouvoir s’appuyer sur des femmes et des hommes aux compétences reconnues et des outils de production à la pointe du progrès.
Cependant la Direction pilote la société les yeux rivés sur la situation financière et un plan de charges où les hypothèses restent pessimistes. D’où Shift et son corollaire : le plan de réduction des effectifs qui sera négocié à la rentrée.
L’objectif de réduction des effectifs annoncé est très élevé. Aussi, même si la Direction nous présente une GPEC qui semble bâtie sur des données, de la projection et des orientations formation précises, faites par des équipes engagées et professionnelles, la fiabilité de la charge affichée et la visibilité sur les postes en doublon sont très insuffisantes.
Comme cela a été relevé par l’expert du CSE Central, les prévisions d’ETP semblent très éloignées du terrain et d’une évaluation réelle de la charge, des activités et compétences à conserver et à développer pour la survie de notre entreprise. Elles semblent plus être le fruit d’une règle de trois réalisée par des financiers que d’une évaluation réelle (quantitative et qualitative) du plan de charge.
Nous sommes une entreprise dont les compétences s’acquièrent sur un temps long ! Nous sommes donc perplexes quant à l’adéquation réelle entre la GPEC, le plan de formation et les baisses d’effectif annoncées : quelle valeur peut-on y accorder ?
Le risque, par perte de compétences non maîtrisée, de ne plus pouvoir livrer nos clients OQOTOC, comme le veut l’expression interne consacrée, nous semble élevé ! Ceci est en revanche crédible.
Telle que l’affiche la Direction, la recherche de compétitivité se résume donc à une réduction des effectifs ! Pour la CFE-CGC il est nécessaire d’adapter la capacité à la charge réelle, mais où est passée l’ambition de conquérir de nouveaux marchés ?
In fine, nous en venons à nous poser la question des différentes annonces faites concernant la baisse des effectifs :
L’effort fait sur les effectifs semble donc être le seul levier activé et affiché officiellement par la Direction, les effets attendus de Shift (100M€ d’économies et un retour à un EBIT à 8% en 2025) étant peu précisés.
La CFE-CGC se rappelle de l’annonce des « -2300 » de 2018, scénario ultra-anxiogène pour les salariés, qui s’est finalement géré par la simple attrition naturelle.
L’ERREUR DE NE PAS AVOIR INVESTI DANS UN STATUT SOCIAL COMMUN
La CFE-CGC considère que l’absence d’harmonisation des statuts des salariés d’ArianeGroup est uniquement liée à des considérations financières : cinq ans après la création de la société, il n’existe toujours pas de statut commun aux salariés de l’entreprise.
Si cela n’a pas empêché la société de fonctionner, notons tout de même les freins que cette situation génère dans la mobilité comme dans l’intégration des salariés au sein d’une entreprise qui devrait être cohésive.
Où se situe le sentiment d’appartenance, d’identité, lorsque les salariés sont convaincus, exemples à l’appui, que l’herbe est plus verte dans l’établissement d’à-côté ?
Plus les années passent et plus la situation économique de l’entreprise se dégrade. Cela devient un argument pour la Direction pour limiter le budget, s’il y en a eu un jour (!), qu’elle veut bien mettre pour harmoniser les statuts.
La CFE-CGC considère qu’il eut été stratégique pour ArianeGroup de viser un socle social commun très rapidement : un socle social commun pour faire corps face à l’adversité, notamment dans la concurrence dans le domaine civil.
Au regard des sommes dépensées depuis des années sur différents projets, comment ne pas considérer que le fait de ne pas avoir investi pour un statut social commun est une erreur ?
L’ « EXEMPLE » DES VOYAGES ET DE PLM-T
Comment accepter de dépenser plus de 50M€ chaque année en déplacements professionnels et, en même temps, refuser de mettre quelques M€ dans la construction d’un statut social commun ?
Ce que l’entreprise aurait pu investir pour traiter le statut social nous semble minime au regard notamment des sommes qu’elle a dépensées sur PLM-T (et ce n’est pas terminé !).
La situation économique de l’entreprise n’est pas florissante mais il est encore temps pour que la Direction consacre une part de sa trésorerie à un statut social commun. D’autant que l’érosion des effectifs et les politiques salariales toutes calées sur le minimum de l’acceptabilité sociale font que la masse salariale totale est en nette diminution depuis 2018.
UN ACTIONNARIAT AU 50/50 BANCAL CONDUISANT À DES PRISES DE RISQUES LIMITÉES
Nous ne pouvons terminer sans revenir sur l’incapacité qu’a ArianeGroup à sortir des sentiers battus et à prendre des décisions sans que la finance n’en soit le principal critère. A ce titre, la CFE-CGC affirme depuis 2015 que notre actionnariat à 50/50 est bancal :
Ce 50/50 favorise l’émergence de dirigeants contraints d’adopter des attitudes plus gestionnaires qu’entrepreneuriales. Dans ce contexte, il ne faut pas s’étonner si des salariés aux compétences pointues et au profil d’entrepreneur quittent la société.
Voici donc les différentes raisons pour lesquelles la CFE-CGC a rendu des avis négatifs sur la Consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et les orientations de la formation, ainsi que sur la situation économique et financière de l’entreprise, la politique de recherche et de développement technologique de l’entreprise.